Leadership inseamna delegare sau control?

Aceasta pare sa fie una dintre dilemele multor manageri romani. Unii ajung in mod constient sa se intrebe cand trebuie sa faca pasul de la control catre o abordare mai laxa, mai apropiata de delegare. Alti manageri nu au timp pentru asemenea investigatii „filosofice” pentru ca, zic ei, muncesc. Prin urmare, dilemele lor sunt resimtite de catre subordonati in timp real.

Dar de ce sa fie aceasta o dilema? De ce sa ne batem capul cu aceasta intrebare: cat de mult control exerciti asupra oamenilor? In cursul anilor de training si consultanta in cadrul multor companii din Romania, am intalnit manageri care nici macar nu isi puneau problema ca felul in care se comporta, modul in care realizeaza obiectivele sau maniera in care isi conduc echipa – sintetic cuprinse in cuvantul leadership – se afla esenta succesului lor.

Dar de unde vine aceasta nevoie de control? Primul element se regaseste in structura unor companii: „headoffice/headquarter”, „strategie”, „competitie”, „sa fim cei mai buni” etc. Poate ca spun ceva banal, dar sunt notiuni care vin din armata. Armata inseamna structuri, sisteme, proceduri si reguli, control, control, control… Primele sisteme de management erau similare celor din armata. Asadar, cum am putea cere sa se actioneze non-restrictiv cand insasi esenta multor companii este una de sorginte militara?

Al doilea element care impinge spre control este legat de educatie: la fel ca multi altii, si eu am invatat ca un manager trebuie sa planifice, sa conduca, sa controleze. De multe ori, mi s-a spus ca eu trebuie sa fac asta si ca nu trebuie sa-i las pe altii. Am intalnit in trainingurile mele manageri care nici nu concepeau ca ar putea sa fie si altcineva in afara de ei capabil sa realizeze o sarcina.

In al treilea rand, este atat de usor sa fii directiv… Imaginati-va situatia urmatoare: aveti un angajat care are de realizat o sarcina si va intreaba: „Șefu’, nu sunt foarte sigur ce sa fac mai departe. Dv. ce ziceti?” Care e prima reactie pe care ati avea-o? De multe ori, e atat de simplu sa fim directivi, spunandu-le oamenilor ce sa faca! Si asta nu duce decat la consolidarea mentalitatii de executant a unui angajat, care se va consulta mereu cu seful lui. Nu va avea initiative si nici nu isi va asuma riscuri. Iar managerul lui va fi un om stresat, va fi mereu sunat de angajat pentru orice problema. Acest tablou este omniprezent in Romania zilelor noastre. Sunt multe sute, poate chiar mii de manageri care joaca rolul de „dadaca” in relatia cu angajatii lor, sunt sunati zilnic de catre subordonatii care nu stiu ce sa faca sau nu vor sa isi asume riscuri si prefera sa ceara aprobarea sefului.

Ce-ar fi daca am balansa frecventa acestor comportamente cu cele de delegare, in care sa dam ocazia angajatilor sa ia initiativa, sa isi asume riscuri intr-un cadru bine delimitat, sa invete singuri si indrumati de noi cum sa isi realizeze obiectivele? E simplu de spus, suna sublim, dar… cum se aplica? In scolile de management se invata despre delegare, e plina lumea de carti sau site-uri pe aceasta tema, multi stiu cum sa delege (adica au citit mult despre delegare), dar putini stiu care este momentul in care e bine sa delege. Daca lasam abordarea intelectuala deoparte, delegare inseamna de fapt sa recunosti, tu ca manager, ca a venit momentul sa renunti la control. E momentul in care faci pasul de la a fi implicat in proces la a fi interesat de rezultat si a cere realizarea lui.

Pentru foarte multi manageri – si ma includ aici si pe mine – momentul delegarii e unul dureros: „De acum incolo, eu nu mai controlez ce se intampla!” Imi aduc aminte ca atunci cand am delegat prima data o sarcina unui angajat care o putea realiza singur, mi-am infranat cu greu tendinta de a controla procesul. Repet: delegarea, dincolo de teorii frumos ambalate, inseamna momentul psihologic in care un manager decide sa nu mai controleze procesul si sa fie orientat spre rezultate. Intrebarile-cheie sunt: cati sunt pregatiti sa faca asta? Cine ne invata? Cati stau macar cinci minute sa se intrebe daca angajatul caruia urmeaza sa ii incredinteze o sarcina a ajuns la nivelul la care sa se descurce singur? Dar inainte de a va intreba daca angajatul este pregatit sa i se delege o sarcina, intrebati-va daca dv. sunteti pregatiti sa delegati, adica sa renuntati la controlul total asupra procesului.

E mai usor sa spui cuiva ce sa faca decat sa intrebi: „Tu ce idei ai?”. E mai simplu sa realizezi o sarcina decat sa oferi altuia ocazia sa incerce si sa invete, in limitele definite de tine. E mai usor sa controlezi procesul decat sa te concentrezi pe rezultatul final.

Paradoxul dilemei „control-delegare” este ca pare mai simplu sa controlezi (desi pe termen lung devine stresant si consuma timp) si pare mai greu sa delegi (desi pe termen lung e mai productiv si mai… relaxant).

De fapt, acestea sunt diferentele dintre a fi bun si a fi exceptional. E mai usor sa fii mediocru, sa atingi limita de jos, dar riscul e ca dupa un timp sa realizezi ca a trecut viata pe langa tine. Pe de alta parte, e mai provocator si mai greu sa fi exceptional, insa recompensa e infinit mai mare.