Mesaj despre criza, de la un prieten si mentor: Alain Cardon

Dear friends
I usually send a newsletter to tell you about me.  This one is to share a few observations and reflections.  I hope you will find it useful food for thought.

About the crisis in Romania
On this trip to Romania, I have been struck by the number of times I have heard leaders and managers pronounce the word “crisis” to describe the present economic situation.  Indeed, it seems almost socially fashionable for the whole Romanian population to have long discouraged discussions on the subject.

Note that along with the use of this word comes a commonly accepted frame of reference: the present situation is perceived as temporary.  When it will be over, all will come back to normal, that is to say: to what life was before the crash.
Consequently, a large number of people are bracing to wait out the crisis, hoping it will be short. Some self appointed futurologists are reinforcing this idea by announcing probable dates, such as 2010, maybe early 2011.
For organizations to survive through this period, the main fatalistic financial strategy is very logically first to cut all expenses that are not perceived as productive, second to downsize production.  When times are good, spend in marketing and hire personnel.  When times are hard, cut all unnecessary expenses and fire. To be sure and for lack of real leadership, that must be the pinnacle of current strategy.

This is not a crisis but an adjustment
Imagine, however, that the business environment in Romania will not shortly return to what it was.  Consider that the presently perceived temporary crisis is really a permanent adjustment to the larger European and global economic environment. Envision that all the market segments that have grown by over 20% yearly to rapidly boost Romania towards consumer maturity will never again develop in the same exceptional proportions.

This alternative frame of reference may drive individuals and organizations to radically reconsider their present strategy consisting in cutting costs and just waiting it out, hoping for the best.
If one chooses to believe that things will never be the same again and that the future will be completely different, then it is urgent to make courageous decisions and take action without delay.

Consequences for leaders and managers
Preparing for a deeper transition in the present economic situation calls for a completely different type of leadership and management style.  When the market grows by double or triple digits yearly, basic management decisions are the rule.  Invest heavily in every possible direction to occupy the terrain, develop visibility through intensive marketing and pacify your personnel with lavish spending.  Indeed, employees will be reasonably happy if they can personally benefit from the booming economy with a regular substantial increase in their personal lifestyle.

Exceptional growth in recent years has permitted a large number of quick promotions, a huge surge in per capita income and the creation of a consequential middle and upper class.  Anyone with reasonable expertise is now enjoying a managerial or executive position.  This miracle has been achieved within a decade thanks to the booming Romanian economy.

Note however, that a large number of people holding relatively important leadership and managerial positions have achieved professional success by simply surfing on the market and not making too many mistakes.  If nine percent growth has placed Romania in the first ranks of western developing countries, it has also lulled a large number of leaders and managers to believe their behavior was responsible for their organization’s success in the market’s natural expansion.
Reinforced by these relatively extraoerdinary results, numerous are the leaders who have developed a very satisfied, individualist, sometime autocratic and oftentimes arrogant management style.  They may sometimes rather be perceived as having developed an attitude.

Organization culture consequences
The consequence in terms of management culture can be observed in numerous companies today.  In the recent past, the best way to get an easy promotion was to develop personal career-oriented strategies: Always agree with your leaders and show evident signs that you admire them, never propose contradiction, avoid taking any original and successful initiative that may be interpreted as a threat to your environment, don’t take risks, hide mistakes and do not communicate bad news.  In other words, lay low and reinforce management and executive egos.

As a result, numerous Romanian executive teams and top management have lost contact with what their employees really think.  Worse, they often don’t even care.  In numerous Romanian and multinational companies, one can perceive a deep schism separating upper management from their employees.  This state of affairs may in fact be the real present crisis.

Urgent solutions
Leadership and top management urgently need to re-establish communication channels with their personnel to reinstate their company’s social contract.  To do this, executives must rapidly develop their people skills.  They need to learn to work together rather than agains each other.  They need to develop respect for each other, for their managers and for all their employees to start tapping the unused, dormant potential within their organizations.
Today, it is no longer possible to display an attitude resting on the illusion that organizational success is the sole result of financial decisions made by a CEO.  The whole organization needs to be collaborating and re-geared to ensure future collective success.

Executives first and then their managers also must start to really listen to their people.  That means they have to stop pretending they have all the solutions and alone know what needs to be done to face a very uncertain present and a radically different future.  Developing basic communication skills and the capacity to establish respectful relationships with the personnel is an urgent necessity.

If we believe that we are not going through a temporary crisis but that we must permanently adjust to a new global reality, then urgent operational decisions must be made and precise action must be implemented.  The focus cannot only be financial and this calls for new priorities and competencies in the decision-making process of executive teams.

All HR strategies previously geared to spending money to pacify personnel and middle management must be redirected to helping them focus on increasing quality, developing effectiveness and delivering measurable results.  Management must also learn new competencies.  Rather than favor individual career-oriented relational strategies, it needs to develop more performing teamwork and collective performance focused on achieving measurable results.  Beyond reinforcing individualistic strategies, learning how to manage and develop teams is the key to success on the future markets.

Training and coaching
Presently, the training profession is also going through a very difficult period.  Lavish leadership roll-out programs focused on delivering leader-chic principles are being cancelled.  It seems they are suddenly perceived as unnecessary expenses that have created very little measurable added value.  Probably, training needs to be redesigned to very practically help develop everyday individual and collective behavior aimed at increasing operational results.

Interestingly, in this transition period, there is one profession that appears to be booming.  Coaches who are well trained in accompanying individual and collective clients towards making the necessary urgent decisions to achieve measurable results are suddenly in excessive demand.  Some of them are even fully booked. 

That may be an indication that some have understood that the current situation signals a coming fundamental shift in the Romanian economic environment if not in the society as a whole.

I do hope that this transition is good news for you.


Check out one of his websites, depending on the language you prefer.

Master Certified Coach (ICF)
Executive & Team Coaching   (francais)  (English)  (Romanian)


Pasiune versus dependenta de munca. Unde e granita? (II)

Spuneam in prima parte a articolului ca una din provocarile managerilor este aceea de a reduce dependenta de munca a angajatilor si de a pastra in acelasi timp motivatia, angajamentul si productivitatea acestora. Si ca uneori cele doua se pot confunda pentru ca unii manageri considera ca a munci foarte mult inseamna daruire si pasiune si atunc isi incurajeaza angajatii in acest sens. Pe baza unui studiu al The Ken Blanchard Companies, derulat pe timp de cativa ani, ne-am uitat la care ar fi factorii care influenteaza pasiunea angajatilor pentru locul de munca si cum putem, prin cateva intrebari simple, sa ne facem o idee rapida despre cat de motivati si loiali sunt angajatii nostri.


In continuare ne vom uita la cauzele dependentei de munca si la cum ar putea fi abordata din perspectiva manageriala. Si pentru ca tot am facut referire la aceasta perspectiva, as intreba managerii care citesc acest articol: care credeti ca este cauza principala pentru care angajatii raman intr-o companie si sunt motivati sau pleaca dintr-o companie cautand un alt mediu de lucru?


Am fost curios sa aflu acest raspuns dincolo de studii internationale si nationale care mi-au cazut in mana si care afirmau in esenta cam acelasi lucru: indiferent cati bani primesti (cu exceptia unui salariu la limita supravietuirii), relatia profesionala cu managerul direct este factorul care influenteaza decisiv. O perioada de timp am crezut, la fel ca alti colegi, ca in Romania noi suntem diferiti (asta probabil ca un fel de justificare facila) si ca la noi salariul este factorul cheie care tine oamenii intr-o companie. Investigand acest aspect la unii dintre clientii nostri si fara a avea pretentia ca am facut-o in modul cel mai riguros cu putinta, am descoperit un adevar care tine mai mult de realitate, de bun simt si transcede lumea cifrelor: cand ai parte de un manager care nu are incredere in tine, te verifica frecvent sau chiar te directioneaza fara sa vada ca tu stii ce ai de facut, nici salariul nu mai merita efortul de a-l suporta.


Obisnuiesc in sesiunile de training de leadership pe care le tin sa lansez aceasta intrebare participantilor si sa verific cu ei: cati dintre cei din sala si-au schimbat locul de munca in trecut din cauza relatiei profesionale proaste cu managerul lor. Pana acum am primit confirmari in peste 70 % din situatii. Dar de ce conteaza atat de mult aceasta relatie profesionala in conditiile in care vorbesc in acest articol de pasiune si dependenta de munca? Din punctul meu de vedere, o relatie profesionala sanatoasa cu managerul direct poate contribui in mod esential la cresterea pasiunii si motivatiei unui angajat iar reversul acestei relatii poate sustine – alaturi de alte cauze – aparitia dependentei de munca.


Consider ca stilul de lucru al managerului influenteaza atitudinea angajatilor fata de locul de munca. Si cum in Romania constat ca in acest moment apar din ce in ce mai frecvent tendinte competitive si/sau perfectioniste in cultura organizationala a unei companii, e usor de vazut care va fi atitudinea angajatilor care au un asemenea manager. Cum reactionezi cand managerul tau direct iti aminteste mereu ca trebuie sa fii cel mai bun sau ca trebuie sa faci lucrurile foarte bine? Te conformezi, nu? Si asta inseamna fie volum de munca mai mare fie mai multa energie investita pentru realizarea aceleiasi sarcini (insa asigurandu-te ca nu ai gresit). Am avut ocazia sa lucrez si in proiecte de analiza a unor culturi organizationale pentru unii dintre clientii nostri si am realizat cat de usor poate un manager sa influenteze atitudinea angajatilor sai prin felul in care incurajeaza anumite comportamente. Iar uneori nici nu e nevoie ca aceasta incurajare sa fie verbala. Prin urmare, daca vreau sa vad o sursa a dependentei de munca, m-as uita la managerul angajatilor respectivi si la felul in care isi conduce oamenii, pentru ca pana la urma, el e modelul.


Vad insa in jur ca in destul de multe companii, in loc de pasiune avem dependenta. Vad seara oameni care pleaca foarte obositi catre casa, vad tineri care nu se lauda cu ce fac ei ci din contra, se plang de faptul ca au mult de munca sau ca nu reusesc sa isi gaseasca timp pentru ei. Si frecvent conversatiile ajung in punctul mioritic: “asta e, ce sa-i faci?”. Cu alte cuvinte, asta e, am acceptat sa fiu sclavul muncii, desi imi dau seama ca unele lucruri se fac gresit, dar ce pot sa fac? Sa ma duc si sa ii arat sefului meu ca a gresit? Sau sa insist in conditiile in care mi s-a refuzat o idee prima data?


Raspunsul meu la aceste intrebari este: daca vrei sa ai viata personala, daca vrei sa iti aduci aminte peste ani ca ai trait (cu adevarat), daca vrei sa ai si alte amintiri in afara de monitorul calculatorului si biroul tau, DA! E cazul sa provoci mai mult status-quo-ul. Pentru mine, situatia de mai sus, in care un angajat realizeaza ca munceste mult si nu e sanatos sau isi da seama ca ceva nu e in regula in relatia cu managerul sau si vrea sa produca o schimbare are trei variante de actiune:

       renunti complet, iti dai demisia si iti cauti alta companie unde sa poti lucra asa cum iti place si in felul acesta iti pastrezi sanatatea mintala (si eu am facut acest gest la un moment dat considerand ca e mai important sa lucrez intr-un mediu in care sa imi pot exprima ideile liber decat sa raman intr-un sistem unde trebuia sa fiu conventional ca sa nu supar pe altii)

       ramai in companie si nu te dai batut, pe principiul daca te da afara pe usa intri pe geam si insisti pana cand ai sustinerea necesara sau obtii ceea ce iti doresti (aceasta atitudine are riscurile ei si nu toata lumea e dispusa sa isi asume riscul insa pana la urma nu poti sa ai succes daca nu risti)

       a treia varianta este cea in care accepti situatia si “asta e” devine sloganul cheie sau, cum imi place mie sa spun, ar trebui sa faci ceea ce ar face o persoana care ar cadea de pe un zgarie-nori fara posibilitatea de a se salva: “Enjoy the flight!” (“Savureaza zborul!”) (asta mi se pare destul de greu de acceptat de catre unii conationali, mai ales ca influenta balcanica ii face sa comenteze mereu impotriva unui sistem pe care l-au acceptat dar pe care nu au curajul sa il schimbe)


Un trainer imi spunea recent ca unul din programele de comunicare pe care le livreaza nu tinteste sa dezvolte abilitatile participantilor de a comunica mai bine cu altii ci sa ii faca sa se inteleaga pe ei si sa lucreze in primul rand cu ei insisi. Si ca multi participanti vin la acel curs cu asteptarea de a invata tehnici de manipulare a celorlalti si pleaca intelegandu-se mai bine pe ei si dandu-si seama unde au ei de lucru in primul rand.


Imi dau seama ca un principiu similar se aplica si in cazul pasiunii sau dependentei de munca. Ce poti sa faci ca manager cand iti dai seama ca angajatii tai nu sunt motivati, entuziasti si pasionati de ceea ce fac sau ca nu intentioneaza sa ramana in acea companie prea mult timp? E semnalul de alarma ca ceva in stilul tau de lucru, ca manager, nu functioneaza. Solutia: fa-ti o diagnoza a stilului de leadership, cere feedback tip 360 grade de la toti cei cu care interactionezi frecvent pentru a vedea ce e de schimbat.


Sau poate ca in cultura companiei din care faci parte, se incurajeaza tacit sau pe fata comportamente care ii determina pe oameni sa fie conventionali si sa isi “asigure spatele” in loc sa fie preocupati sa obtina rezultate excelente si sa isi asume riscuri. Si atunci e bine sa iti aduci aminte de cele 3 variante pe care le ai la indemana, daca iti dai seama ca trebuie schimbat ceva: renunti si pleci, te lupti pana reusesti sau accepti situatia si taci (“Enjoy the flight!”).

Leadership inseamna delegare sau control?

Aceasta pare sa fie una dintre dilemele multor manageri romani. Unii ajung in mod constient sa se intrebe cand trebuie sa faca pasul de la control catre o abordare mai laxa, mai apropiata de delegare. Alti manageri nu au timp pentru asemenea investigatii „filosofice” pentru ca, zic ei, muncesc. Prin urmare, dilemele lor sunt resimtite de catre subordonati in timp real.

Dar de ce sa fie aceasta o dilema? De ce sa ne batem capul cu aceasta intrebare: cat de mult control exerciti asupra oamenilor? In cursul anilor de training si consultanta in cadrul multor companii din Romania, am intalnit manageri care nici macar nu isi puneau problema ca felul in care se comporta, modul in care realizeaza obiectivele sau maniera in care isi conduc echipa – sintetic cuprinse in cuvantul leadership – se afla esenta succesului lor.

Dar de unde vine aceasta nevoie de control? Primul element se regaseste in structura unor companii: „headoffice/headquarter”, „strategie”, „competitie”, „sa fim cei mai buni” etc. Poate ca spun ceva banal, dar sunt notiuni care vin din armata. Armata inseamna structuri, sisteme, proceduri si reguli, control, control, control… Primele sisteme de management erau similare celor din armata. Asadar, cum am putea cere sa se actioneze non-restrictiv cand insasi esenta multor companii este una de sorginte militara?

Al doilea element care impinge spre control este legat de educatie: la fel ca multi altii, si eu am invatat ca un manager trebuie sa planifice, sa conduca, sa controleze. De multe ori, mi s-a spus ca eu trebuie sa fac asta si ca nu trebuie sa-i las pe altii. Am intalnit in trainingurile mele manageri care nici nu concepeau ca ar putea sa fie si altcineva in afara de ei capabil sa realizeze o sarcina.

In al treilea rand, este atat de usor sa fii directiv… Imaginati-va situatia urmatoare: aveti un angajat care are de realizat o sarcina si va intreaba: „Șefu’, nu sunt foarte sigur ce sa fac mai departe. Dv. ce ziceti?” Care e prima reactie pe care ati avea-o? De multe ori, e atat de simplu sa fim directivi, spunandu-le oamenilor ce sa faca! Si asta nu duce decat la consolidarea mentalitatii de executant a unui angajat, care se va consulta mereu cu seful lui. Nu va avea initiative si nici nu isi va asuma riscuri. Iar managerul lui va fi un om stresat, va fi mereu sunat de angajat pentru orice problema. Acest tablou este omniprezent in Romania zilelor noastre. Sunt multe sute, poate chiar mii de manageri care joaca rolul de „dadaca” in relatia cu angajatii lor, sunt sunati zilnic de catre subordonatii care nu stiu ce sa faca sau nu vor sa isi asume riscuri si prefera sa ceara aprobarea sefului.

Ce-ar fi daca am balansa frecventa acestor comportamente cu cele de delegare, in care sa dam ocazia angajatilor sa ia initiativa, sa isi asume riscuri intr-un cadru bine delimitat, sa invete singuri si indrumati de noi cum sa isi realizeze obiectivele? E simplu de spus, suna sublim, dar… cum se aplica? In scolile de management se invata despre delegare, e plina lumea de carti sau site-uri pe aceasta tema, multi stiu cum sa delege (adica au citit mult despre delegare), dar putini stiu care este momentul in care e bine sa delege. Daca lasam abordarea intelectuala deoparte, delegare inseamna de fapt sa recunosti, tu ca manager, ca a venit momentul sa renunti la control. E momentul in care faci pasul de la a fi implicat in proces la a fi interesat de rezultat si a cere realizarea lui.

Pentru foarte multi manageri – si ma includ aici si pe mine – momentul delegarii e unul dureros: „De acum incolo, eu nu mai controlez ce se intampla!” Imi aduc aminte ca atunci cand am delegat prima data o sarcina unui angajat care o putea realiza singur, mi-am infranat cu greu tendinta de a controla procesul. Repet: delegarea, dincolo de teorii frumos ambalate, inseamna momentul psihologic in care un manager decide sa nu mai controleze procesul si sa fie orientat spre rezultate. Intrebarile-cheie sunt: cati sunt pregatiti sa faca asta? Cine ne invata? Cati stau macar cinci minute sa se intrebe daca angajatul caruia urmeaza sa ii incredinteze o sarcina a ajuns la nivelul la care sa se descurce singur? Dar inainte de a va intreba daca angajatul este pregatit sa i se delege o sarcina, intrebati-va daca dv. sunteti pregatiti sa delegati, adica sa renuntati la controlul total asupra procesului.

E mai usor sa spui cuiva ce sa faca decat sa intrebi: „Tu ce idei ai?”. E mai simplu sa realizezi o sarcina decat sa oferi altuia ocazia sa incerce si sa invete, in limitele definite de tine. E mai usor sa controlezi procesul decat sa te concentrezi pe rezultatul final.

Paradoxul dilemei „control-delegare” este ca pare mai simplu sa controlezi (desi pe termen lung devine stresant si consuma timp) si pare mai greu sa delegi (desi pe termen lung e mai productiv si mai… relaxant).

De fapt, acestea sunt diferentele dintre a fi bun si a fi exceptional. E mai usor sa fii mediocru, sa atingi limita de jos, dar riscul e ca dupa un timp sa realizezi ca a trecut viata pe langa tine. Pe de alta parte, e mai provocator si mai greu sa fi exceptional, insa recompensa e infinit mai mare.